以道引术，道盈却术不精；以术弘道，术精却道难全！
2006年的中央企业风险管理指引，是在中国企业还未全面强化基本功的情况下，好比吃了一粒“十全大补丸”，由于当时中国企业体质虚不胜补，导致虚火很旺。所以很多人觉得很多工作走了形式。
我们之前推全面风险管理，就是遇到了道盈却术不精的尴尬！现在我们推内部控制，倒回来补基本功，其实也是“以风险为导向”的内部控制体系建设。但是，基本功打的再好也不能解决所有的风险问题，这就是术精却道难全！西方的发展轨迹是先打好内部控制的基础，再提出风险管理的更高要求，我们是先提最高要求，再补基本功的颠倒发展。
风险管理侧重对不确定性的把握，内部控制侧重对确定性的控制。把握不确定性需要用本身的确定性做基础，增强确定性要以能够应对不确定性做准备。管理风险仅仅依靠规则还不行，需要规则之外的因素介入，有时需要不拘泥于规则，甚至是打破规则，而规则本身会和这种不拘泥和破坏规则的行为做对抗，这是对立的部分。仅仅依靠风险管理，而没有规则做实施保障，目标也很难达成；仅仅依靠规则，而没有风险管理做引领，有时又乏力难挡，这是互补的部分。这两者之间，既有对立、又有互补！结合在一起才会发挥最大效力。
记得华为有一句话：增强自身的确定性去应对不确定性！如果我们站在内部控制的角度讲，建立和完善内部控制就是增强企业管理的确定性，这个是企业确定可以做的。中国企业要建立现代化企业管理制度，用内部控制这套框架和要素是个很好的检测手段，就是看你建立的制度到底好不好，因为这套框架和要素是经历了西方科学管理时代后被提炼出来的管理精华。我们今天谈内部控制，不是单单指为了财务报告的真实可靠建立起来的一套控制规则，而是在企业管理范围内建立起来的一套管理规则，是一套涵盖了所有控制要素的企业法、企业制度体系。内部控制（internal control）是我们翻译过来的，这个名字本身其实和其出身有很大关系，但也限制了它的边界，因为它的名字就限定了它是内部+控制。大家知道“控制”是管理中非常重要的一项作用，按照国际标准组织的定义管理就是指挥和控制组织的协调活动。所以，如果打开内部控制的边界就是在整个企业管理中非常重要的一组核心要素。大家知道，在萨班斯没有赋予COSO如此重要的特权之前，除了美国的COSO组织，其实加拿大还有一个COCO组织，都是非常有影响力的内部控制研究领域的权威。而COCO给出的框架就不是内部控制框架，而是控制指南。前些年实施风险管理好多走了形式，因为风险管理重神不重形，不好把握。那实施内部控制是不是好一些？起码有一些抓手，能看到一些东西。
理论上是这样，但实际上也很容易走了形式。
中国文化背景和西方不同，这给中国在推动内部控制这套理论时提出了很大的挑战。西方讲理，东方重情，而好的规则是理的产物，清晰而分明，而情的特点是交错和纠缠，以情为基础建立起的规则，包含了大量的灰色地带，在很多细节上无法触及。而魔鬼，往往隐藏在细节里！我们有一个词说的好，叫“情理之中”，在情和理这对矛盾体之间，我们还是把情放在了理前面。论情感的丰富性，我认为没有一个国家和民族可以和中国相比。这是我们和西方基础哲学层面的差异带来的认识差异，所以在看待规则时，也会有同样的问题存在。中国的领导方式讲求的是翻手为云、覆手为雨，这和规则意识是相悖的。如果企业主要领导人无法建立真正的规则意识，这套体系肯定会打折，甚至失效。在德勤2014年发布的一份中国企业内部控制研究报告中，其中有一个内部控制无法真正落实的原因，就是领导层带头突破控制。以往我们经营出色的企业大多归结于伟大的企业家和领导者，因为他是最大的规则制定者，可以调动一切力量不局限于规则去实现目标，把组织内部的不确定化为优势，来应对外部的不确定性，以动制动，效果有时非常好。但，有一个至关重要的条件，需要有伟大的人物。如果一个平庸之辈，组织没有确定性，又没有驾驭组织不确定性的能力，以乱制动，是要出大问题的。有大智慧的领导者会利用自己的智慧，在还没有确定性的组织下领导组织胜利，然后利用这个强大基础和个人能力返过来增强组织的确定性，建立规则，完善企业基本生存环境的确定性，而不会一味陷入盲目乐观。我们秉承的是规则是死的，人是活的，活人怎么可以被死规则限制的理念，灵活与机动是中国文化的一大特点。这种意识对规则的制定者提出了很高的要求，我们都需要敬畏规则，但是设计良好的规则是重中之重。中国经营情况的复杂性决定，制定规则的难度很大，开口的，留够了灵活性，又会被人钻空子；闭口的，又会被人批评是不考虑实际情况的多变性。道可以扬善，也可以被利用来扬不善；规则可以抑恶，恶也能利用规则保护自己。有些企业为了提高效率而放松了的控制和监督，有人问我，如果企业没有控制和监督会怎么样？
