采购是企业生产经营的起点，采购与付款又密切关联。采购的原材料质量和价格又很大程度上决定企业的产品质量。因此通过建立企业内部控制来规范供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输方式、物资的验收标准、货款的结算方式等采购全过程就显得十分重要。
（一）恶性竞标采购，导致采购物资质量不保证
部分公司通过招标方式竞标采购，本意是竞标选优的，但在实际过程中，受利益的影响，常出现低价竞标、串标、陪标等恶性竞标事件，导致采购物资质量不保证、采购成本增加等。在采购业务中，大家都认为采购部门是一个有“油水”的部门，缺少内控或内控失效的公司，从采购员个人到采购整个部门“吃卡拿要”的事也时有发生。因此势必会增加采购成本。（三）没有严格的预算控制，导致一次多采形成滞压或多次采形成采购成本增加没有采购预算或有采购预算但执行不严，在一些中小企业采购业务管理中屡见不鲜。严格执行采购预算或调整申请审批流程，很大程度上减少一次多采形成滞压或多次采形成采购成本增加的问题产生。（四）缺少审批及监督流程，导致采购腐败或责任不明等问题职责不明、监督无效在采购内控中是非常重大缺陷，因此公司可以通过设计审批流程，明确设置各部门（岗位）工作职责，来提升工作效率，减少问题的发生。
采购业务应集中管理，避免多头采购，以提高采购规模降低成本，提高采购效率。企业应当建立供应商管理制度、合同评审制度、采购预算制度、物资入库验收管理制度、采购岗位的轮换制及不相容岗位制衡申请审批制度、财务付款管理制度、审计审查制度和廉政制度等关键点。
1. 合格供应商引进评价指标的设立。A企业首先通过分析供应商的财务数据、核心竞争力、企业文化，总体判断供应商的可成长性以及与A企业的匹配度。其次通过现场考察和交流，对供应商的研发能力（研发投入比、研发人员能力结构比、新技术新发明申请的数量）、生产能力（设备开机率、生产节拍、工人工龄结构）、物流保证能力（在制品流转速度、产成品周转率、运输方式）、质保能力（质量文件有效性、工装及样件的有效性、检验的有效性、不合格品控制的有效性、产品可追溯性）进行评价。2. 合格供应商的过程管理。合格供应商引入后的培育管理，是打造有价值的供应链的第一环节，因此A企业通过设立相关指标，动态地对供应商进行评价、辅导，同时也建立适当的竞争机制和淘汰机制。设立了相关指标有交付率、不合格批次率、放行批次率、问题响应速度、问题整改关闭率等。合同是双方共同商议并签署的契约文件，需要合同双方共同遵守，有效的合同同时受法律保护的，从而保证双方的权利和义务不受损，因此A企业根据自己实际情况，制订有关合同管理制度，减少合同签订风险，减少企业经济损失。1. 确定了合同评审责任部门及相关评审的内容。商务部应对合同标的的价格、物流、交付等方面进行评审;技术部和生产部门应对合同的技术相关适用标准、生产能力、提供计划等方面进行评审;财务部应对合同的结算方式、付款时间、获利水平等方面进行评审;法务部门应对合同的合法性、權利和义务对等性、纠纷处理措施、适用法律范围及不可抗因素免责条款等方面评审。2. 明确合同签订审批权限（审批权力人和审批上限）及相应报批流程。A企业并对合同进行了分类，并对不同合同类别、合同金额进行设置申请和二级及以上审批流程。涉及“三重一大”的合同实行集体决策联签制度，以防发现重大内控缺陷，造成公司重大经济损失。A企业引入了全面预算管理体系，并在采购预算上，开创性的采用“以销定产、以产定购”的采购模式，并利用ERP信息平台的物料需要计划功能，由系统通过物料BOM结构表以及库存实时数据，自动下达采购计划。减少了之前无计划采购或凭经验采购的模式造成的库存积压、待料停机停产、资金占用等问题的发生。1. 严格按质量标准进行采购验收。采购物资入库验收是采购物资质量控制的最后环节，A企业十分重视，因此，明确规定由质量部门负责验收工作，严格执行公司的相关质量标准对物资进行检验把关，出具书面的检测报告单。验收结果分合格、不合格、让步接收件三种情况，并将结果记入供应商考核评价数据库。2. 验收后的物资管理严格分类。为了可视化管理，要求质量部门根据不同验收结果开具不同颜色的检测报告单：绿色表示合格可办理入库手续、红色表示不合适严格入库、黄色表示可让步接收（指在特殊情况下，需要对有质量瑕疵的物资办理入库手续，但需要从入库到投入生产再到产成品要进行全过程管控）。3. A企业的具体验收入库流程。（1）物流部门请求验收通知书;（2）质量部门现场检查（抽检/全检）;（3）质量部门出具检测报告单;（4）物流部门根据报告单将合格品、让步接收品移交仓库，办理入库手续，不合格品退回供应商。（五）建立采购岗位的轮换制及不相容岗位制衡申请审批制度为了避免采购岗位有“吃卡拿要”的恶习影响采购物资的质量，A企业对采购岗位设置了轮换年限要求，即同一采购人员采购同一类物品年限不得超过3年，达到3年的必需进行轮换。除了对岗位轮换之外，还建立了采购申请审批权限及流程。物流部门提出物资需要计划;采购部门根据预算计划识别是预算内采购还是预算外采购;或属预算内采购的，由采购员提出请购申请，采购部经理审核，财务部经理复核后生成采购单，交付采购员采购;或属于预算外采购的，需要走调整预算计划流程。A企业在付款管理上体现了业财融合的管理方法，具体关键几点如下。1. 凭“三单一票”付款。三单是指物资需求计划单（含调整预算计划申请审批单）、请购申请审批单、采购入库验收合格单;一票是指采购发票。2. 订立优秀供应商优先付款激励政策。为了引导和激发供应商，财务部协同商务部、采购部订立了一套供应商考评机制，并作为了采购主合同的补充条款。其中对优秀供应商有优先付款激励政策，分别设立了提前付款、按时付款、延迟付款规则。3. 财务部借助银行平台，线上发出付款指令 ，银行自动完成付款操作，既高效安全，又降低了交易费用。A企业在设计内控流程时，借鉴了质量管理体系的PDCA（P 是plan的首字母指计划、D是do的首字母指实施执行、C是check的首字母指检查、A是action或ascension的首字母指再行动再提升）不断改进的思维模式，在采購管理上也采用了此思维模式，即采购有计划、有实施、实施后有检查（审查）、监督、问责。在问责方面A企业不仅仅是追究责任，更重视对问题本身的研究和完善措施，防范再次发生。A企业在问题研究上采用了“3W1H”的方法，即问题在哪里发生的？什么时间发生的？谁经办审批的？有什么防范措施？A企业考虑到公司规模大、业务广、人员多，可能在存在相互包庇缺陷，A企业监事会对全体员工公布了无记名举报电子邮箱、信箱和举报电话。
建立和完善采购内部控制制度，在企业的采购管理中非常重要和必要。A企业通过在采购管理中建立了完善的内控制度，实现了“五个统一”，即采购管理流程统一、质量管理标准统一、业财融合与付款统一、供应商管理统一，信息平台统一，取得了显著成效。
企业采购的程序化、规范化、成本最优化得益于采购内部控制无缺陷的设计与强有力的执行，两项是缺一不可的。采购内控制度在实践过程中仍需不断总结和完善，是内部控制持续有效性的重要保证。
